LEGO: de peças desmontadas à reconstrução de uma marca

Na sua infância, você deve ter brincado com um daqueles blocos coloridos mais comumente conhecidos como legos. E, se você já brincou, você deve ter tido a infelicidade de pisar em um. Infeliz é um bom termo para descrever para descrever a situação em que a empresa se encontrava em 2003: com o débito de mais de $800 milhões de dólares, o que o futuro parecia aguardar para a fabricante de brinquedos era nada mais nada menos do que a falência.


Como aconteceu com o bombril, com os cotonetes, band-aids e a maisena, o lego também é um caso de degenerescência de marca - é difícil imaginar que uma marca tão forte, que já se tornou parte do nosso vocabulário tenha quase “se desmontado”. Tudo começou no final dos anos 90, quando a LEGO tomou uma decisão infeliz de diversificar seus produtos, tornando seus blocos em bonecas, roupas e livros, em uma tentativa de se modernizar. A iniciativa não de muito certo. Mads Nipper, vice-presidente de marketing, refletiu em retrospectiva: “As tendências de brincadeira mudaram e não conseguimos mudar. Não estávamos fazendo brinquedos suficientemente interessantes para as crianças. Não conseguimos inovar o suficiente. E não havia lugar suficiente para dimensionar corretamente a empresa.”

Em 2004, a empresa de setenta e dois anos contratou seu primeiro CEO fora da família, Jorgen Vig Knudstorp, a fim de buscar formas de dar aos consumidores o que eles queriam e gerenciar efetivamente os custos.


Para sobreviver, a LEGO precisava interromper um declínio nas vendas, reduzir a dívida e se concentrar no fluxo de caixa. Jorgen fez isso com um controle fiscal rígido e um modelo de gestão top-down, e ao mesmo tempo construindo credibilidade. Uma vez que conseguiu interromper seu declínio, Knudstorp mudou sua liderança, buscando otimizar o valor da empresa. Em uma entrevista para a Harvard Business Review, o ex-CEO comentou: “Tivemos que nos perguntar: por que a LEGO existe? Por fim, determinamos a resposta: para oferecer nossos principais produtos, cujo design exclusivo ajuda as crianças a aprender a solução sistemática e criativa de problemas - uma habilidade crucial do século XXI. Também decidimos que queríamos competir não por sermos os maiores, mas por sermos os melhores.”


A LEGO recuperou seu foco: antes do seu quase desaparecimento, a marca começou a criar muitos produtos diferentes, que nem sempre interessavam seu público-alvo. Ao se perguntar porque a LEGO existia, Jorgen percebeu que a empresa deveria se concentrar em seu principal produto, vendendo todas as partes da empresa que não o compunham: quatro parques temáticos para a Merlin Entertainments Group, sua divisão de desenvolvimento de videogames para parceiros externos sob uma licença LEGO, e reduziram o desenvolvimento de produtos de dois anos para um ano. A fabricante de brinquedos até reduziu o número de peças diferentes produzidas de 12.900 para 7.000.


Foi com essas atitudes que a LEGO conseguiu finalmente “estancar suas feridas”. É essa também a primeira lição que a empresa nos deixa, sobre como agir em uma crise: comece encontrando seu produto-chave, e mantendo seu foco naquilo que importa.


Knudstorp em seguida relaxou seu modelo de gestão de cima para baixo, implantando uma estratégia de diferenciação de nicho e buscando um crescimento orgânico. A LEGO procurou novos mercados para dominar: com a expansão do mundo virtual, a empresa se inseriu nesse modelo através de videogames, para continuar relevante. Quando as mudanças de estilo de vida se tornaram inescapáveis, a LEGO entendeu que precisava mudar com elas.


No entanto, o que realmente permitiu a empresa se construir, foi realmente conhecer sua audiência. Um dos erros que tinham cometido era fazer diversas suposições sobre seus consumidores, sem tentar prová-las. Ela tentou algo completamente novo - entregar a direção criativa aos principais fãs da marca, literalmente contratando fãs adultos para cuidar de seu design de produto. Eles também realizaram estudos etnográficos para descobrir como as crianças ao redor do mundo realmente gostavam de brincar. Ao fazer isso, eles foram capazes de criar produtos que seu público realmente valorizava.


A inovação se tornou um foco de todos os aspectos da empresa. O ex-CEO, uma vez comentou: “Precisamos melhorar constantemente, caso contrário, haverá alguém lá fora que nos alcançará.” Foi com essa atitude que a LEGO conseguiu crescer como nunca tinha crescido antes. Dez anos depois de vender todos os seus parques temáticos, a empresa se tornou a maior fabricante de brinquedos, com $2,1 bilhões de dólares em vendas, em 2015.


Em 2019, a empresa dinamarquesa que tinha um débito quase bilionário no início do século, teve uma receita de impressionantes $4,19 bilhões de dólares (ou $38,5 bilhões de coroas dinamarquesas).

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