AirBnB: acredite em uma boa ideia, mesmo que ninguém mais o faça

Era uma vez uma boa ideia.


Você provavelmente nunca ouviu esta história, porque ideias – boas ou não – não contam histórias. Mas talvez você ache esta daqui mais familiar:


Era uma vez um grupo de pessoas que tinham uma boa ideia para ganhar uma grana. Quando elas perceberam o quão boa essa ideia poderia ser, elas decidiram montar um negócio. O grupo não tinha dinheiro para investir e nem investidores interessados. Então, essas pessoas foram obrigadas a desistir, e essa ideia continuou sendo apenas uma ideia em um papel.


Nada inspiradora, não é mesmo? Essa é a história de muitas ideias. Essa poderia ter sido a história do AirBnB, a maior “rede de hotéis” do mundo, cujo valuation está atualmente avaliado em $18 bilhões de doláres.*


A ideia da empresa surgiu em 2007, quando Joe Gebbia e Brian Chesky, dois jovens que ironicamente estavam tendo dificuldades para pagar os caros aluguéis de São Francisco, pensaram em criar um bed and breakfast (hospedagem domiciliar), onde alugariam três colchões de ar através de um simples website. Seus primeiros clientes foram dois homens e uma mulher, e no final, eles tinham $240 dólares nas mãos e a uma boa ideia nas mentes. Foi quando chamaram Nathan Blecharczyk, para criar um site mais profissional.


Em Agosto de 2008, o AirBnB nasceu. Os primeiros meses da startup foram complicados. Como no caso do Reddit, o website enfrentou muitos problemas para se tornar conhecido. Eles decidiram fazer um relançamento na convenção South by Southwest (SxSW), mas depois de cinco dias de convenção, eles só tinham dois clientes (um deles era Brian).


Provando acreditar na sua ideia, seus fundadores persistiram, apresentando o negócio na Convenção Nacional Democrata de 2008, em Denver. Eles planejaram uma campanha de marketing offline, transformando caixas de cereal regulares em pacotes de edição limitada de Obama O's e Cap'n McCains (inspirados nos candidatos do partido) antes da eleição, cada caixa contendo informações sobre o Airbnb. Ao fim de tudo, eles tinham vendido 800 caixas por $40 dólares cada, angariando $30 mil dólares para a incubação da empresa.


Enquanto isso, mais de quinze investidores rejeitaram investir no AirBnB completamente. Em 2015, Brian Chesky compartilhou uma história envolvendo sete investidores do Vale do Silício - a startup precisava conseguir $150 mil doláres para funcionar, em troca a ofereceria 10% da empresa. Brian também compartilhou suas cartas de rejeição (cinco cartas, porque dois nunca responderam). Os motivos mostram o desinteresse pela ideia na época, usando frases como “interessante, mas não é o nosso foco”, “o mercado em potencial não é grande o suficiente”, “a área de viagens não é do nosso interesse”. Em 2014, quando o valuation da empresa chegou aos $10 bilhões, Fred Wilson, co-fundador da Union Square Ventures e um desses investidores, foi uma das pessoas que se arrependeu da decisão. Mesmo assim, o próprio Brian admite que esses investidores não estavam errados. O AirBnB de doze anos atrás não era muito fascinante - eles ainda tinha muito a mudar.


O único que percebeu o potencial da startup foi Paul Graham, que tomou convidou-a para participar da incubação Y Combinator, e financiou $20 mil dólares para o projeto. Mesmo assim, os fundadores passaram os três primeiros meses de 2009 na incubadora, e não conseguiu convencer investidores que o negócio poderia ser lucrativo. A receita da empresa estava fixada na casa dos $200 dólares semanais, e seu site não tinha visibilidade nem crescimento. O AirBnb estava falhando antes mesmo de começar.


O trio tinha um negócio escalável, mas ele não estava crescendo. Afinal, qual era o problema do AirBnb? Em uma viagem para Nova Iorque, com o objetivo de conhecer alguns anfitriões e experimentar o seu negócio como clientes, eles perceberam que uma grande parte do problema era que as fotos do website eram realmente ruins. A maioria dos anfitriões tiravam as fotos com as câmeras dos seus celulares, que falhavam em representar o ambiente. A solução para isso foi simples, nada escalável ou técnica: os três alugaram uma câmera profissional, e ir de porta-em-porta fotografando os ambientes. O resultado? Aqueles espaços com fotos profissionais viram 2 ou 3 vezes mais reservas e, no final do mês, a receita da empresa dobrou. O AirBnb também acabou mudando seu foco de espaço compartilhado para apartamentos inteiros, a partir daí.


Joe Gebbia, olhando para os primeiros meses da empresa, explicou: “Uma das maiores lições das startups é escalar - você precisa planejar para o dia mágico em que você terá milhões e milhões de usuários. Nos primeiros seis meses do Airbnb, tentamos resolver os problemas que estávamos enfrentando por trás das telas dos computadores. Queríamos que nossas soluções fossem 'escaláveis' para que pudéssemos crescer e deixar de ser uma startup. Mas o resultado desse estágio inicial 'resolver escala' nos deixou com crescimento abaixo do normal, tração mínima e um mercado não funcional. Tivemos a sorte de ter 1.000 usuários.”


Foi com o design thinking, e pensando na experiência do consumidor, que o AirBnB conseguiu sair de seu ciclo de estagnação. Até hoje, a empresa trabalha principalmente com dados, mas sem permitir que os dados empurrem-na. Ao invés de desenvolver reações para as métricas, o AirBnb desenvolve hipóteses criativas, implementa mudanças e analisa como isso afeta seu negócio.


Por fim, seu modelo de negócio funcionou e a empresa, que lutou em 2008 para arrecadar $150 mil dólares, captou um capital seed de US $ 600 mil da Sequoia Capital, uma empresa de venture capital, em abril de 2009. Em 2010, recebeu $7,2 milhões de dólares em uma rodadade de investimentos, e $112 milhões no ano seguinte. O AirBnB era o mais unicórnio do Vale do Silício.


É verdade, nem todas as ideias de negócio são sempre boas. Mas o AirBnB é a prova viva que ideias revolucionárias normalmente são, desde que você acredite e trabalhe para alcançá-la.


*A empresa atualizou seu valuation recentemente, de $31 bilhões de doláres para $18 bilhões de doláres, devido à crise causada pelo COVID-19, e uma parada global de viagens ao redor do mundo.

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